Hvordan skape en lærende organisasjon

Visste du at medarbeidere som i høy grad opplever å få brukt kompetansen sin er mer indre motiverte, mer lojale til organisasjonen og i mindre grad har planer om å slutte?

Norsk forskning (Lai og Kapstad 2009, Kuvaas 2009, Lai 2011) viser at organisasjoner som har et bevisst forhold til de ansattes kompetanse og potensiale har de mest fornøyde medarbeiderne. Men visste du at den viktigste læringen skjer på arbeidsplassen?

Tilrettelegg for praktisk læring på arbeidsplassen

Det at den viktigste læringen skjer på arbeidsplassen betyr ikke at andre læringsarenaer ikke er viktige, men kurs og utdanning alene fører ikke til forbedrede resultater. Ny kunnskap (teori) må utvikles til kompetanse (praksis) etter fullført kurs og utdanning, og det må tilrettelegges for læring gjennom praktisk arbeid (trening) der den nye kunnskapen skal anvendes - altså på arbeidsplassen.

Vi kan sammenligne med å kjøre bil. Å lese teori om bilkjøring er ikke nok for å bli en dyktig sjåfør. Man må ut i trafikken og anvende kunnskapen. Teori må omsettes i praksis der den kommer til nytte, slik at man lærer gjennom erfaringer. Sjåførens læring fortsetter altså etter endt teorikurs. På samme måte må medarbeidernes læring fortsette etter endt kurs eller utdanning. Kunnskap og handling må sees i sammenheng. Læring gjennom praksis, gjerne i kombinasjon med trening, kurs og seminarer, øker organisasjonens effektivitet og muligheten til å lykkes. Læringen forutsetter imidlertid refleksjon over hva vi gjør, hvorfor vi gjør det, og hvordan vi finner gode løsninger fremover.

De viktigste kjennetegn ved læring på arbeidsplassen er at det skjer gjennom utvikling av erfaringer, og at det skjer i samspill mellom opplevelse og refleksjon…

(Larsen og Skovbo 2002)

Formell læring skjer ofte ved utdanningsinstitusjoner, så når jeg hjelper virksomheter med arbeidsplasslæring, er det den uformelle læringen jeg fokuserer på. Sammen utvikler vi en kompetansestrategi, utformer handlingsplaner og tiltak. Min erfaring er at gode ledere gjerne er bevisst kombinasjonen av formell og uformell læring, men at begrensningen ligger i å finne hensiktsmessige måter å organisere læring på når daglig praksis er utgangspunktet. Det krever at organisasjonen identifiserer og tilrettelegger for gode læringsarenaer.

Webinar | Hvordan skape en lærende organisasjon?

HRs rolle i lærende organisasjoner

HR-enheten spiller en viktig rolle i etablering av lærende organisasjoner og organisasjonslæring. Hvis virksomheten ikke har egen HR, kan kompetansen leies inn. HR kan bidra til strategisk kompetansestyring i organisasjonen, og ha rollen som pådriver for at virksomheten har rett kompetanse til rett tid, og legge til rette for å skaffe, utvikle og beholde nødvendig kompetanse.

HR for Hire - Når bør du leie inn en fagspesialist?

5 grep for å sikre riktig kompetanse

Det må skapes en felles forståelse av hvilken kompetanse som er nødvendig. Kunnskap som ikke anvendes bidrar heller ikke til ny kompetanse i organisasjonen. HR bør derfor være med i vurderingen av behov, budsjett, tidsperspektiv og tiltak. HR er dessuten en viktig bidragsyter for å skape en god læringskultur og gode holdninger til kompetanseutvikling.

Tre områder som må vektlegges for å bli en lærende organisasjon:

1. Struktur for læring

Hva fremmer læring, hva hemmer læring, hvordan utvikler og implementerer vi strategier og hvilke læringsarenaer er hensiktsmessige.

2. System for læring

Alle faser av ansettelsesperioden må ha en systematikk for utvikling og det må finnes utviklingsmuligheter for alle. Vi må ha systemer for evaluering, kontinuerlig forbedring og tilstrekkelig informasjon.

3. Kultur for læring

Trygge læringsmiljøer og en støttende leder er viktig for å lykkes. Det må være rom for å gjøre feil, og feilene skal brukes til læring. Det må i tillegg gis mulighet for medarbeiderne til å bruke kompetansen sin underveis.

(Egerdal (red.), 2019)

Det finnes ingen “quick fix” for å utvikle en organisasjon som er god på organisasjonslæring.

Endringsfokus er imidlertid en viktig side ved moderne ledelse og handler om å tenke nytt, inspirere, skape mening og stimulere til utvikling i organisasjonen. Nytenkning og innovasjoner er resultater av kontinuerlige læringsprosesser, og innebærer å endre eksisterende og fremtidig praksis til det bedre.

Hvor er de gode læringsarenaene i arbeidslivet?

Eksempler på gode læringsarenaer er når:

• Medarbeideren kommuniserer og diskuterer med kolleger. Hvordan arbeidsplassen er organisert har betydning. Kommunikasjon arter seg annerledes i åpent kontorlandskap enn i cellekontorer - på godt og vondt, mens fysiske teammøter ofte gir gode diskusjoner.
  
  
• Medarbeideren observerer kolleger i praktisk utførelse av arbeidsoppgaver, enten uplanlagt eller systematisk ved hospitering og mentoring. I måter å utføre jobben på ligger det mye taus kunnskap som er vanskelig å beskrive hvor kommer fra, men som har blitt til underveis. Eksperten er dyktigere enn nybegynneren selv om jobben innebærer samme teori og praksis.
  
  
• Medarbeideren deler sin kompetanse med andre, for eksempel gjennom delingsseminarer og praksisfellesskap. Videreføring av egen kompetanse resulterer ofte i ny refleksjon over etablert praksis.
  
  
• Medarbeideren praktiserer sammen med kolleger i daglige rutiner.
  
  
• Medarbeideren jobber individuelt med arbeidsoppgaver og lærer av gjennomføringen eller i form av e-læring, lese dokumenter, søke på nett osv.

De viktigste kjennetegn ved læring på arbeidsplassen er... at det skjer i interaksjon med andre mennesker og er påvirket av betingelser i omgivelsene, og at læring ikke nødvendigvis er planlagt, forutsett eller ønskelig

(Larsen og Skovbo 2002)

For å lykkes med kompetansemobilisering kreves en kompetent leder

Arbeidsmiljøloven § 4-2 sier at arbeidsgiver skal legge til rette for at arbeidstakere skal ha mulighet for faglig og personlig utvikling. Det innebærer at leder må være oppdatert på de raske endringene i samfunnet og utvikle egen kompetanse i takt med disse. “Å lære å lære er en forutsetning for utvikling av lærende organisasjoner” (Schön, 1983). Det kreves en kompetent leder for å lykkes med kompetanse.

Endring på virksomhetsnivå og utvikling på individnivå krever engasjement, interesse og romslighet fra leders side. Leder må sørge for at medarbeiderne opplever å få brukt sin kompetanse og potensiale ved å gi dem tro på egen kompetanse, autonomi og tilhørighet. Dette omtales gjerne som opplevd kompetansemobilisering. Tilbake får leder medarbeidere som er indre motiverte, har høy affektiv organisasjonsforpliktelse og lav turnoverintensjon.

(Lai 2011)

Kompetansemobilisering gir flere fordeler

I tillegg til økt verdiskapning og måloppnåelse, viser den norske forskningen at høy kompetansemobilisering gir gunstige sideeffekter. Bedre psykososialt arbeidsmiljø, helsegevinster, lavere fravær, reduserte personalkostnader og bedre omdømme er noen av dem. I tillegg styrkes mestringsklimaet i virksomheten og forsterker læring ytterligere.

Å forstå medarbeidernes forventninger og krav til ledelse kan være en stor utfordring. Det forutsetter en god og tillitsbasert relasjon mellom leder og medarbeider, og en felles forståelse av de ulike rollene. Det er medarbeiderne som skal bli motiverte, utvikle kompetanse, gjøre gode vurderinger og utføre jobben etter målene som er satt. Derfor er kanskje den viktigste lederoppgaven å utvikle medarbeidere og fremme læring på arbeidsplassen.

Tillitsbaserte leder- og medarbeiderrelasjoner

De viktigste kjennetegn ved læring på arbeidsplassen er…. at den enkelte medarbeider, dennes sjef, personalfunksjonen og ledelsen har en viktig rolle for å utnytte de muligheter læring på arbeidsplassen gir

(Larsen og Skovbo 2002)

Ønsker du hjelp til å bli en lærende organisasjon?

HR-teamet i Azets har mange årserfaring og bistår gjerne med kunnskapsmobilisering og hele prosessen til å bli en lærende organisasjon. Ta kontakt for en uforpliktende prat - vi hjelper gjerne på veien.