Høsten er den tiden på året der mange arbeidsgivere sørger for arbeidstakers medvirkning gjennom medarbeiderundersøkelsen. De fleste av oss har gjennomført forskjellige typer medarbeiderundersøkelser og dette er en ypperlig måte å gi tilbakemeldinger til ledelsen på.
Innkjøp av eksterne undersøkelser, og garantier for analyser i etterkant er en stor utgiftspost hos mange bedrifter. Ledelsen prøver ofte å få en høy gjennomføringsprosent, gjenspeilet i KPI-er.
- Til tross for dette er påstanden gjerne: Den blir ikke brukt til noe uansett!
Ligger det noe i det? Det kan tenkes at undersøkelsen er glemt allerede når fristen går ut, svarprosenten er tilfredsstillende eller målsetning for deltakelse oppnådd.
Medarbeiderundersøkelsen er gjort og resultantene presenteres
- er det nok?
De fleste medarbeiderundersøkelser selges med en gjennomgang av resultater. Da er det gjerne bedriftshelsetjenesten, eller annen leverandør av undersøkelsen, som presenterer resultatene i plenum for arbeidstakere.
Kjenner du igjen den litt murrende irritasjonen over å bli innkalt til dette møtet i en travel hverdag, der oppgavene tårner seg opp og innkallelsene hagler?
Etter dette er det fint for ledelsen å klappe seg på skulderen og si – «nå har vi hørt de ansatte og gitt dem tilbakemeldinger på resultatene. La oss presentere strategien i selskapet på neste månedsmøte, så får vi til og med høyere score på det spørsmålet neste år.»
Kjennskap til bedriftens strategi kan man påstå er grunnleggende. Mest sannsynlig kan det føre til en målrettet tilnærming neste gang en ansatt lager en prosjektplan. Men er det her medarbeidernes tilbakemeldinger skal høres?
Webinar | Medarbeiderundersøkelsen - fra synsing til strategi
Ta tak i det som ble sagt høyest i medarbeiderundersøkelsen!
En gjennomgang av undersøkelsen i sin helhet er nyttig, spesielt på ledernivå, slik at man har den i bakhodet gjennom årets strategimøter. For den enkelte medarbeider skaper det mye mer verdi å se på noen få av punktene og å få være med å fortelle om bakgrunn og foreslå løsninger.
Dette kan gjøres veldig lett, og personliggjøres av den enkelte leder, ved å bruke helt enkle verktøy. Plukk ut de tre spørsmålene i undersøkelsen som scoret mest negativt. Gjør dette slavisk, og ikke etter det temaet der du selv ønsker å sette inn forbedringstiltak.
Samle teamet på lavest mulig nivå. Den enkelte med personalansvar bør gjøre dette med sitt team. På den måten blir det mindre skummelt for den enkelte medarbeider å delta. Gjennom dialogen som forhåpentligvis oppstår skapes det tillit innad i gruppen og til deres leder. Her ligger det uante muligheter for å dele felles frustrasjoner, skape forståelse for hverandres hverdag og ikke minst skape en felles humor innad i teamet.
Dette forutsettes selvfølgelig av at stemningen er avslappet. Som leder bør du tørre å være uformell i innkalling, snakke direkte og vise litt av personligheten din i teamet denne stunden! Hva med å ta med en kake?
Det enkle er ofte det beste
Stemningen er satt, og undersøkelsen er sendt ut på forhånd slik at den enkelte har kunnet lese gjennom. Da er det bare å sette i gang med arbeidet!
- Forklar hvorfor vi gjør det: for at alle skal få muligheten til medvirkning.
- Skap muligheter sammen for teamet: tiltak basert på medarbeiderundersøkelsen vil ha prioritet hos ledelsen.
- Skap verdi for selskapet
- Gjør hverdagen lettere og mer gøy for kollegaene dine og deg selv.
Bruk huskeregelen 3 – 3 – 3
Ved å ta i bruk modellen under for hvert av resultatene man ønsker å gjennomgå, får man mest sannsynlig gode diskusjoner i gruppa. Bruk huskeregelen – 3 – 3 – 3 når du planlegger.
Altså de tre laveste scorene i undersøkelsen, skal hver forklares med tre årsaker, og det skal innleveres tre tiltaksforslag for hver.
|
Årsak |
Tiltak |
|
Hvorfor er det sånn? |
Hva kan vi gjøre med det? |
|
Konkrete årsaker |
Konkrete tiltak |
|
Husk at det er viktigere med gode diskusjoner og poenger enn å liste opp mange årsaker |
Klarer vi å finne noen tiltak som er gjennomførbare uten store økonomiske eller personlige konsekvenser? |
Tenk hvis?
Som leder vet du at diskusjoner eller dialog rundt frustrerende temaer av og til får utilsiktede konsekvenser. Vi er redde for at diskusjonen ender med å virke demotiverende i stedet for motiverende. Kanskje kan frustrasjoner hos noen få smitte over på de i gruppa som egentlig var nøytrale? Hva hvis jeg får direkte kritikk som blir personlig? Eller det bare er «bråkmakeren» som fører ordet igjen?
Her er det ren fryktløshet som gjelder. Still med åpent sinn til møtet, men vær forberedt med gode kommunikasjonsverktøy. Kanskje kan du bruke noen av disse setningene?
|
"Ja, det var en morsom, om enn litt frustrerende episode med den kunden, hva tror dere årsaken var?" "Hva med dere andre? Har dere de samme erfaringene som Thormod, eller har noen andre vinklinger?" "Ja enig, det var en håpløs situasjon. Helt konkret – hvordan kan vi sørge for at det ikke skjer igjen?" "I tilfelle ledelsen ikke prioriterer likt som oss i teamet, finnes det noen enklere eller rimeligere tiltak vi kan gjøre selv?" |
Løfte positiviteten
Noe tid i gjennomgangen bør også settes av til de positive resultatene. Modellen vår har nå blitt til 3 – 3 – 3 + 1. Hvilket spørsmål i medarbeiderundersøkelsen fikk det aller beste resultatet? Var det noen som scoret 100% positivt? På samme måte som vi bør finne årsaker og tiltak under utviklingspotensialet, bør vi også holde på det som allerede fungerer.
Bruk store ord når du snakker om dette temaet. Sørge for å legge inn en liten feiring og virkelig løft opp det som er bra. (Er kaken påbegynt enda?)
Store ord må også konkretiseres og huskes. Bruk derfor tilsvarende antall minutter til å finne årsaker til at man scorer bra på akkurat dette spørsmålet, og konkrete tiltak for videreføre dette til for eksempel nyansatte.
Hva er klokka nå egentlig?
Husker du den murrende irritasjonen og stressende følelsen av full kalender vi snakket om tidligere?
Vi har allerede snakket om at innkallelsen var uformell og litt annerledes mens den vekket interessen. Derfor fikk ikke murringen så stor plass på forhånd.
Men selv om vi har vekket engasjementet i rommet, så dreper vi raskt motivasjonen hvis deltakerne kommer for sent til neste møte. Legg derfor opp til å avslutte møtet 5 minutter før.
Men hvordan skal jeg få tid til alt dette sier du?
Kjør et hardt tidsskjema i møtet, og ha årvåkent blikk på alle diskusjoner som ikke gir verdi. Du kan for eksempel skape medvirkning underveis, ved å spørre – Vi har nå brukt opp tiden for spørsmålet, syns dere dette er så verdifullt at vi skal stjele 5 minutter av neste tema?
Ikke vær redd om du ikke fikk med alt i medarbeiderundersøkelsen
Siden verktøyet du brukte ikke var mer enn ditt egne, enkle skjema, så går det fint om du ikke fikk fylt ut alle linjer. Kanskje har modellen nå blitt til 2 – 3 – 2 + 1? Men gjør det noe egentlig? Teamet fikk uansett snakket om noen av de tingene som gir hindringer i arbeidshverdagen, og fått brukt egne ord til å forstå hvorfor det er sånn. Kanskje har de også innsett sin egen rolle til å påvirke? De har også fått komme med konkrete tiltak som enten lederen, eller en av de som fikk ansvar i teamet, tar videre til ledelsen og kanskje får gjennomslag for. Eller kanskje var tiltaket så enkelt at det ble vedtatt i møtet og kan iverksettes umiddelbart av teamet selv.
Vi i Azets tør å påstå at dersom du bruker ett eller flere av disse tipsene til å jobbe med resultatene av årets medarbeiderundersøkelse – så vil medarbeiderne dine ha muligheten til å gå fra misnøye til engasjement i løpet av kun 1,5 time.
Hvis du etter å ha lest dette tenker at det hadde vært fint å ha med noen som kan styre prosessen, gi råd fra sidelinjen eller ta tiden på diskusjonene, så har vi i Azets Advisory HR-rådgivere tilgjengelig til å hjelpe med dette. Mange av oss sitter med ledererfaring selv, og vet mye om hvilke utfordringer man kan treffe på i møtet med både misnøye og engasjement.
Vi har meninger om hvordan medarbeiderenes meninger kan påvirke andre prosjekter. Lær mer gjennom disse blogginnleggene:
Hvorfor ta med HR i IT-prosjektet?
